ارتباط بين كـارت امتيـازي متـوازن

سيدمحمد كاظمي — Sat, 29 Oct 2005 10:24:00 GMT

ارتباط بين كـارت امتيـازي متـوازن ( Balanced Scorecard ) و بهبود تطبيقي ( Benchmarking ) در تعيين استراتژي در سطوح شركت

امير پورآقا

كارشناس سيستم مديريت كيفيت ، سرمميز رسمي IRCA

شركت تعميرات نيروگاهي ايران

عباس آذر آسا

نماينده مديريت ، مدير دفتر نظارت بر نظام كيفيت ، مدير آموزش

شركت تعميرات نيروگاهي ايران

چكيده

   كارت امتيازي متوازن (BSC ) و بهبود تطبيقي (Benchmarking ) از موثرترين و مهمترين ابزارهاي كسب و كار در سالهاي اخيراست . BSC در يك سيستم مديريت استراتژيك در انجام فرآيندهاي مهم مديريتي زير بكار گرفته ميشود :

1- شفاف و روشن كردن چشم انداز و استراتژيها .

2- تسهيل در انتقال و تفهيم استراتژيها بين سطوح مختلف مديريتي .

3- ارتباط ميان اهداف استراتژيك و عملياتي نمودن برنامه هاي استراتژيك به برنامه هاي اجرايي .

4- بوجود آوردن يك سيستم اندازه گيري و ارائه بازخوردهاي استراتژيك و ارتقاي كيفيت يادگيري .

5- كالبد شكافي سازمان براي درك نقاط قوت و ضعف ( فرصتهاي بهبود ) .

از سوي ديگر Benchmarking مقـايسـه و الگـوبرداري يك سازمان از سازمانهاي موفق ديگرمي باشد و با توجه به رويكرد Benchmarking كه يك فرآيند اندازه گيري پيوسته مي باشد و در مقايسه فرآيندهاي تجاري خود با فرآيندهاي قابل مقايسه در سازمان پيشرو براي بدست آوردن اطلاعاتي است كه به سازمان كمك خواهد كه بهبودها را تعيين و آنها را انجام دهد .

سازمانها براي تعيين ، پياده سازي و بهبود چشم انداز ، استراتژيها و ماموريتها از رويكرد Benchmarking استفاده نموده و در جهت تعالي سازماني نسبت به ارتقاء فرآيندها , عملكردها , محصولات و ساير فعاليتها در مقايسه با سازمانهاي موفق اقدام مي نمايند .

انواع مختلف Benchmarking را مي توان برمبناي آنچه مقايسه مي شود و موردي كه در قبال آن مقايسه صورت مي گيرد تعريف نمود :

مقــايسه چـه مواردي (Benchmarking عملكرد , فـرآيند , استــراتـژيـك ) در مقـايسه با چه مواردي (Benchmarking داخلي, رقابتي, كاركردي, ژنريك ) .

جهت اجراي كارت امتيازي متوازن و تعيين استراتژيها در سطوح شركت از رويكرد Benchmarking استفاده شده كه ارتباط Benchmarking با استراتژيها و برنامه ريزي استراتژيك در چهار پرسپكتيو BSC از طريق سه جنبه زير برقرار مي گردد :

1- چه زمينه هايي Benchmark شود .

2- شركت با چه شركتهاي معياري مقايسه شود .

3- براساس نتايج حاصل از بررسي Benchmark چه تغييراتي بايد انجام پذيرد .

در پياده سازي اسـتراتژي سازمانها جـنبه هاي زير از اهميت بسزايي برخودار مي باشند :

الف – جـنبه HARD سازماني ، شـامل توصـيف اســـتراتـژي ( STRATEGY MAPS ) و اجراي آن ( توسط فرآيندها و رويه ها ) و اندازه گيري آنها .

ب- جنبه SOFT سازماني ، شامل رهبري , رشد و پرورش ، فرهنگ و كارگروهي در تنظيمات استراتژيك سازمان با ديد چهار جانبه BSC و تعييـن استـراتـژي در سطـوح سـازمـانـي و معيارهاي اندازه گيري در BSC از طريق Benchmarking سازمانها ميسر مي باشد .

مقدمه :

   در سالهاي اخير تحولات عظيم و شگرفي در زمينه مديريت استراتژيك و دستيابي به روشهاي كارا و مناسب در جهت بهبود بهره وري حاصل گرديده است . يكي از مهمترين روشهايي كه در كشورهاي صنعتي پيشرفته بسيار مورد توجه بوده و واحدهاي صنعتي سرمايه گذاريهاي زيادي را براي كاربرد آن به منظور افزايش سطح بهره وري بكار مي بندند , روش بهبود تطبيقي يا Benchmarking است .

بعبارت ديگر , بهبود دائم براي كليه عاملهاي اقتصادي از جمله الزامات شده و يكي ازمهم ترين و موثرترين روشهاي نيل به اين اهداف روش بهبود تطبيقي است .

امروزه با توجه به مدلهاي تعالي سازماني شاملEFQM ، DEMING ، MalcomBaldrig و … با اشتراك گذاري اطلاعات ، تعيين بهبود ، الويت بندي آنها و تعيين چشم انداز و استراتژي سازمان از مسيرهاي تعالي سازماني مي باشد و دو ابزار BSC و Benchmarking در راستاي پياده سازي مدلهاي تعالي از كارايي و اثربخشي بالايي دارا مي باشند .

1- روش بهبود تطبيقي عبارت است از :

يك روش سيستماتيك , براي يادگيري از سازمانهاي اقتصادي پيشرو , بمنظور اصلاح و بهبود , با تاكيد بر فرآيندهاي سازمان خودي , مي باشد .

بر اساس نظريه Benchmarking , فرآيند آن متشكل از پنچ مرحله مي باشد :

مرحله طرحريزي , به منظور مطالعه و شناخت فرآيندهاي سازمان خودي .

مرحله جستجو , براي يافتن شركاي Benchmarking .

مرحله مشاهده , در راستاي مطالعه فرآيند شريك Benchmark .

مرحله تجزيه و تحليل , به منظور بررسي و تحليل تفاوتهاي بين فرآيند سازمان خودي و فرآيند شريك Benchmarking .

مرحله تطبيق, جهت اعمال بهبودها براساس آنچه از شريكBenchmarking آموخته شده است .

   با توجه به اينكه امروزه , تكنولوژي ( متشكل از اجزاي ماشين آلات و ابزارآلات , دانش فني و اطلاعات مديريت و مهارت ) يكي از عوامـل اصلي بهبود شناخته شده و دوره عمر آن هر روز كوتاه تر مي شود لذا واحدهاي اقتصادي به منظور يادگيري سريع , بايستي به دنبال روشهاي يادگيري جديد با درجه كارايي و اثر بخشي بالاتري باشند .

2- كارت امتيازي متوازن:

BSC يـكي ازمهمتـريـن ابـزارهـاي مطـرح شـده در زمينـه كسب و كار در سالهاي اخيـر اسـت. پايه گذاران كارت امتيازي متوازن ياBSC ( Balanced Scorecard ) حسابداران بوده اند . در آن زمان عمدتاً گزارشات مالي وسيله سنجش عملكرد سازمان بود , در دوران انقلاب صنعتي سازمانها با برقراري و توسعه سيستمهاي كنترل مالي وضعيت خود را اداره كرده و بر نحوه تخصيص دارايي هاي فيزيكي و مالي خود نظارت مي كردند .

با ظهور عصر فناوري اطلاعات ,‌اتكاي تك بعدي به سيستمهاي اندازه گيري مالي جهت رقابت و كسب مزيت هاي پايدار ، كفايت نمي كند و بـراي بـهبـود عمـلـكرد , سازمانها بايد سيستمهاي اندازه گيري و   نحوه مديريت خود را تغيير دهند و ديگر نمي توانند فقط به اندازه گيري جنبه هاي مالي اكتفا كنند . در اندازه گيري مالي ، اتفاقي كه مي افتد اينست كه زمان مي گذرد آنگاه ما گزارش مي دهيم در سال گذشته چه اتفاقي افتاده و اينكه عملكرد مالي در اين زمان ، نسبت به سالهاي گذشته چگونه بوده است . درBSC اين قضيه مطرح شد كه علاوه بر عوامل مالي , عواملي را در نظر بگيريم كه پيش بيني كنيم در آينده چه اتفاق مي افتد و معيارهايي را اندازه بگيريم كه به ما هشدار بدهد ، كه قرار است وضعيت در آينده خوب و يا بد شود و قبل از اينكه وضع خوب يا بد شود ما متوجه شويم .

BSC يك روش اندازه گيري عملكرد سازمان بوده كه در آن ، استراتژي تدوين گرديده و برنامه عملياتي را در كليه سطوح سازمان منتقل كرده و آنگاه بررسي مي كنيم كه چقدر اجراء مي شود و نتيجه آن بازخوردهاي استراتژيك است .

نكته مهم اين است كه سازمان چه سيستمهاي اندازه گيري دارد اگر اين سيستم ها درست تنظيم نشود ممكن است سازمان به بيراه رود . كليد بسياري از اصلاحات در سازمان ، استقرار سيستمهاي اندازه گيري سنجيده شده است در اينصورت مديريت در روشني گام برمي دارد كه استراتژي انجام مي شود يا خير؟

توصيفي از فرآيند BSC :

BSC وسيله مفيدي براي وضوح دورنمـا و اسـتـراتـژي سـازمـان در چهـار مـحـدوده شامل اهـداف مـالـي، مشتريان، فرآيندهاي مهم وكليدي در موفقيت سازمان و يادگيري ورشد به حساب مي آيد . BSC اهداف و استراتژي هاي سازمان را از چهار جنبه تصوير مي كند و به عنوان يـك سيـستـم مـديـريت ، سازمان را از چهار جهت مي نگرد :

1- از ديد مالي ( با ديد صاحبان سرمايه و سهامداران )

2- از ديد مشتري

3- از ديد فرآيندهاي كسب و كار ( فرآيندهايي كه در سازمان انجام مي شود تا يك ورودي را به خروجي تبديل كند و اين ما را به يك پرسپكتيو متصل مي كند كه سازمان را به صورت فرآيندهاي بهم پيوسته مي نگرد نه وظيفه هاي مختلف )

4- از ديد رشد و يادگيري ( مساله مديريت منابع انساني و مقوله رشد و انگيزش )

و از چهار زاويه سازمان را سنجش مي كند ( در شكل 1 )

توصيفي از فرآيند بهبود تطبيقي ( Benchmarking ) :

بهبود تطبيقي يك ابزار براي بهبود و اصلاح مي باشد . در واقع بهبود تطبيقي فرآيند اندازه گيري پيوسته و مقايسه در سازمان پيشرو براي به دست آوردن اطلاعاتي است كه به سازمان كمك خواهد كرد كه بهبودها را تعيين كرده و آنها را انجام دهد .

- انواع مختلف بهبود تطبيقي :

بهبود تطبيقي درباره مقايسه يك سازمان با سازمان ديگر است كه مي توان سازمان را بطور كلي و يا اينكه فرآيندها , عملكردها , محصولات و غيره را با يكديگر مقايسه كرد ه و انواع مختلف بهبود تطبيقـي را مي توان بر مبناي آنچه كه مقايسه مي شود و آن چيزي كه در قبال آن , مقايسه صورت مي گيرد تعريف نمود .

بهبود تطبيقي چه چيزي ؟

سه نوع بهبود تطبيقي مي تواند بر اساس چيزي كه مقايسه مي شود تعريف گردد :

بهبود تطبيقي عملكرد , مقايسه اي از اندازه گيري هاي عملكردي ، بمنـظـور مـشـخــص كردن اينـكـه سـازمان خودي در مقايسه با ديگر سازمانها ، تا چه حد خوب عمل مي كند .

بهبود تطبيقي فرآيند ، مقايسه روشها و طرز اجراها براي انجام فرآيندهاي تجاري , بمنظور يادگيري از بهترين مورد , براي بهبود فرآيندهاي سازمان خودي است .

بهبود تطبيقي استراتژيك ، مقايسه انتخاب ها و تمايلات استراتژيك ايجاد شده به وسيله سازمانهاي ديگر بمنظور جمع آوري اطلاعات براي بهبود برنامه ريزي و موقعيت يابي استراتژيك سازمان خودي است .

بهبود تطبيقي با چه چيزي ؟

چهار نوع بهبود تطبيقي بر حسب اينكه با چه چيزي مقايسه شوند مي توان تعريف كرد :

بهبود تطبيقي داخلي ، مقايسه بين قسمتها ,واحـدها و شركتهاي تابعه درون همان سازمان مي باشد .

بهبود تطبيقي رقابتي ، يك مقايسه مستقيم از ( عملكرد يا نتايج ) خودي در مقابل بهترين رقباي واقعي است , رقيبي كه همان محصول يا همان خدمت را توليد و ارائه مي نمايد .

بهبود تطبيقي كاركردي , مقايسه فرآيندها يا كاركردها با شركتهاي غير رقيب در همان صنعت يا زمينه تكنولوژيكي مي باشد .

بهبود تطبيقي ژنريك ، مقايسه فرآيندهاي خودي با بهترين فرآيند نزديك به آن صرفنظر از صنعت مي باشد .

بهترين بهبود تطبيقي جهت مقايسه عملكردها يا استراتژي ها بهبود تطبيقي رقابتي مي باشد .

چرخه بهبود تطبيقي :

   براي توصيف فعاليتهاي كه در يك بررسي بهبود تطبيقي قرار مي گيرند , يك مدل فرآيند بهبود تطبيقي بكار برده مي شود . اين مدلي است كه نشان مي دهد فعاليتها با چه مراحلي و به چه ترتيبي در بررسي بهبود تطبيقي بايد انجام شوند . ( شكل 2 )

بهبود تطبيقي و ارتباط با استراتژي :

ارتباط بهبود تطبيقي با استراتژي و برنامه ريزي استراتژيك سازمان در شكل زير (3) نشان داده شده است. بهبود تطبيقي بايد در ارتباط با استراتژي سازمان نگريسته شود . مجموعه برنامه هاي استراتژيك در سلسله مراتبي قرار دارند كه سطوح بالاتر داراي اختصار بيشتر و بطور كلي جهت هاي راهنما را شامل مي شوند و سطح هاي پايين تر ، جزئيـات عمليـات سـازمان يافته سطح هاي بالاتر را نمايش مي دهند . برنامه و تصميمات استراتژيك هم بر بهبود تطبيقي اثر گذاشته و هم از آن تاثيرمي پذيرند .

ارتباط بهبود تطبيقي و BSC :

استراتژي سازمان و برنامه هاي استراتژيك آن بايد موارد زير را تحت تاثير خود قرار دهند :

چه زمينه هايي بهبود تطبيقي شود .

سازمان با چه سازمانهاي معياري مقايسه شود .

براساس نتايج حاصل از بررسي بهبود تطبيقي چه تغييراتي بايد انجام پذيرد .

در همين حين ، بهبود تطبيقي از طريق موارد زير ، براي برنامه ريزي استراتـژيـك سازمان ، ورودي ( اطلاعات و داده ) تهيه مي كند :

افشاي عملكردهاي سازمانهاي ديگر كه مي تواند بعنوان يك منبع براي طرحهاي عملياتي سازمان خود بكار رود .

ايجـاد معيـارهـاي انـدازه گيـري عملكرد كه بعنوان مباني مرجع و هم چنيـن اهـداف سـازمـان مي توانند قلمداد گردند ( بنچ ماركها ) .

افشاي تفاوتهاي بنيادين بين شركتها كه نشانگر اين مطلب است كه در دراز مدت ، تعدادي از اصول راهنما بايد تغيير يابند .

اين تاثيرات بايد بر طبق جهت هايي كه در شكل 3 نشان داده شده است باشند ، به عنوان مثال ، سطح بالاتر استراتژي تصميم مي گيرد كه چه چيزي بـنـچ مــارك شـود ، در حـالــي كـه Benchmarking مي تواند داده هايي را در سطح عملياتي براي اجراء ارائه نمايد . در برخي موارد ، Benchmarking ممكن است نياز به تغيير سطح بالاتر استراتژي ها را به همان خوبي نشان دهد .

يك عنصر مركزي در BSC و بهبود تطبيقي ، مديريت بر مبناي واقعيت است ، كه عموماً يك كلمه كليدي مهم ، در BSC و بهبود تطبيقي و در پروژه هاي بهبود مي باشد . Benchmarking يك ارزيابي كامل از سازمان خودي را در بر مي گيرد و به BSC در تعيين استراتژي موجود در سـازمان كمك مي كند و از سوي ديگر بدست آوردن اطلاعات در مورد عملكرد ديگر سازمانها ، تصوير قدرتمندي از جايي كه سازمان خود درآن ايستاده درمقابله با آنچه مي تـوانـد به آن نـائـل شـود ، بـدسـت مي دهد .

در واقع تعريف استراتژي و چشم انداز آينده سازمان در مقابل محيط و چهار پرسپكتيو BSC در تعيين استراتژي ، اهداف ، اندازه گيري ها و شاخص هاي كليدي در كليه سطوح سازمان در جهت اجراي هرچه بهتر BSC در سازمانهاي خود و نائل شدن به استراتژيهاي تعريف شده مي باشد .

يـك استـراتـژي عملكـرد بر تجزيه و تحليل عوامل اساسي موفقيت و سطوح عملكرد حاصله بر پايه آن عوامل , طراحي و استوار خواهد شد . سپس مي توان در خصوص اين موارد به اتفاق نظر رسيد : اقدامات لازم براي بهبود عملكرد ار طريق آموزش ، پرورش , سازماندهي , ايجاد و توسعه فرآيندهاي مديريت عملكرد ، مهندسي مجدد فرآيند تجاري و يا كاهش هزينه هاي فعاليت ها ، انجام مي گيرد .

استفاده از نمودار ماتريس – معيار ( دياگرام M² ) در شناسايي فاصله ها در سطوح عملكرد

براي طراحي يك دياگرام M²، از روش سه گامي زير مي توان پيروي كرد :

1- اندازه هاي عملكردي را به سه دسته تقسيم كرده :

كمترين مقدار بهترين است .

بيشترين مقدار بهترين است .

مقادير معمولي ، به عنوان مثال اگر امكان نداشته باشد كه بگوييم آن مقدار بايد كم يا زياد باشد و اين دقيقاً يك مقدار معمولي را نشان مي دهد .

2- داده هاي شركاي مختلف را اندازه گيري كرده و به مقياس درمي آوريم .

3- مقادير را در يك نمودار M² نقطه گذاري مي كنيم .

مثالي از ساختن يك دياگرام M²

اندازه هاي عملكردي مانند زير مي توانند دسته بندي شوند :

كمترين مقدار بهترين است – زمان ، از موقع سفارش تا شروع ساخت , زمان از موقع سفارش تا موقع تحويل و شكايات .

بيشترين مقدار بهترين است – رضايت مشتري .

مقادير معمولي – هزينه هاي غير مستقيم به عنوان درصدي از قيمت فروش .

گام بعدي به مقياس در آوردن مقادير مي باشد به طوري كه همهء آنها در فاصله 0/0 تا 0/1قرار گيرند .

براي مواردي كه بيشترين مقدار داده بهترين است :

براي مواردي كه كمترين مقدار داده بهترين است :

براي مقادير داده هاي معمولي ( هردو فرمول بالا را مي توان استفاده كرد )

در محاسبات بالا ، براساس تعربف گروه ، بنچ مارك ، بهترين سطح عملكرد براي معيار اندازه گيري مورد سئوال براساس داده هاي موجود ، صرفنظر از آنچه سازمان به آن دسترسي پيدا كرده , مي باشد .

                                                                     بنچ مارك       سازمان خودي          سازمان شريك

زمان سفارش تا شروع ساخت               كم             1                     0.2=1/5         0.14 =1/7

زمان سفارش تا تحويل                         كم             8                 0.29 =8/28        0.2=8/41

شكايات                                          كم       0 . 2            0.15=0.2/1.3           0.2/0.2=1 رضايت مشتري                                  زياد       97/100=0.97             100       100/100=1

درصد هزينه هاي غير مستقيم در قيمت/ معمولي   16                16/18=0.89          0.76=16/21

مقادير محاسبه شده اكنون براي نقطه گذاري بر روي نمودار آماده هستند مطابق شكل 4 هرچه يك نقطه از مركز دايره دورتر باشد ، عملكردي بهتري را نشان مي دهد , از نمودار ,‌هم چنين مي بينيم كه فاصله اي بين اندازه هاي عملكرد , شكايات و رضايت مشتري وجود دارد به طوري كه تعداد شكايات زمينه هايي است كه شركت خودي بيشترين فاصله را از بهترين طرز اجراء دارد و زمينه در جهت ايجاد يك استراتژي در سازمان است و در اين مواقع BSC كمك كرده تا با چهار پرسپكتيو ، خود و داده هاي حاصل از بنچ مارك نقاط قوت و ضعف شناسايي شده و راهنمايي در جهت ايجاد يك استراتژي در سطوح بالا سازمان داده و بكار گيري هر بار Benchmarking كمك درهرچه بهتر شدن فرآيند تصميم استراتژي در سطوح بالاي سازمان شده و نتايج حاصل از بكارگيري استراتژي نشانه اي از مـرغوب بودن استراتژي در سطوح عملياتي نشان خواهد داد .

جايگاه BSC و بهبود تطبيقي در سطوح سازماني²⁰ :

بديهي است استراتژي اجرايي و تغيير اجرايي دركليه سطوح سازمان مي باشد . اما اگر بيشتر جستجو كنيم اين حقيقيت يكي از بزرگترين دلايلي است كه تلاشهاي دگركون سازي سازمانها به شكست منجر مي شود . انجام فعاليت Benchmarking ايجاد يك توازن برابر در جنبه هاي Soft و Hard استراتژي ايجاد مي كند .

استراتژي مديريت , در اصالت , تغيير مديريت است . يك مشاهده ساده كه به يكي از اندازه هاي مهـم در سطـوح بـالا از استـراتژي افزوده شده و بطور مرتب بازنگري مي گردد . استـراتـژي از جنبـه هاي Soft و Hard تشكيـل مي گـردد . جنـبــه هـاي Hard شامل توصيـف اسـتراتـژي ( STRATEGY MAPS ) و اجراي آن ( توسط فرآيندها و رويه ها ) و اندازه گيريها مي باشد

جنبه هاي Soft كه كمتر هم فهميده مي شود و اهميت آن هم كم نيست شامل رهبري , رشد و پرورش و كارگروهي بطوري كه همه از الزامات براي تغيير در سازمان مي باشد . جهت اجراي يك استراتژي موفق دركليه سطوح سازمان بايد جنبه هاي Soft استراتژي بهتر فهميده و درك گردد .

نتيجه گيري :

در مجموع BSC و Benchmarking در يك سيستم مديريت استراتژيك در انجام فرآيندهاي مديريتي زير مي تواند بكار گرفته شده و راهنمايي جهت تعيين استراتژي در سطوح مختلف در سازمانها ميگردد :

1- شفاف و روشن كردن چشم انداز و استراتژي از طريق BSC و تعيين بهترين چشم انداز و استراتژي از طريق Benchmarking و استنتاج از استرتژيهاي سازمانهاي ديگر .

2- سهولت در انتقال و تفهيم استراتژي از طريق BSC   بين سطوح مختلف مديريت و ارتباط ميان اهداف استراتژيك و ملاكهاي سنجش از طريق Benchmarking .

3- طراحي ، هدف گذاري و هم راستا كردن برنامه هاي عملياتي و استراتژيك و ترجمه و تفسيـر بـرنامه هاي استراتژيك به برنامه هاي اجرايي و عملياتي از طريق BSC و Benchmarking از سازمانهاي ديگر و توجه به برنامه هاي استراتژيك در عملياتي نمودن آنها .

4- بوجود آوردن يك سيستم اندازه گيري از طريق BSC و Benchmarking و ارايه بازخوردهاي استراتژيك و ارتقاي كيفيت يادگيري .

5- كالبد شكافي سازمان براي درك نقاط قوت و ضعف از طريق BSC و Benchmarking .

6- توجه سازمانها در پياده سازي استراتژيها به جنبه هاي HARD سازماني شامل توصيف استراتژي ( STRATEGY MAPS ) و اجراي آن ( توسط فرآيندها و رويه ها ) و اندازه گيريها مي باشد و جنبه هاي SOFT شامل رهبري , رشد و پرورش ، فرهنگ و كارگروهي بطوري كه همه از الزامات براي تغيير در سازمان مي باشد .

مراجع لاتين :

1-Robert S.Kaplan and David P. Norton (1996) . Translating Strategy in to action : The BALANCED SCORECARD

2 -Guide to a Balanced Scorecard Performance Management Methodology : procurement executive’s association

3 - American Productivity & Quality center (1993 ) Organizing and Managing Bench marking-( Course Material ), APQC, Houston, Tx

4- President’s Management Agenda: A Balanced Scorecard Approach by James B.whittaker – Management concepts (2003)

5- Zairi, M. and Leonard, Paul ( 1994 ) Practical Benchmarking : A Complete Guide,

Chapman& Hall, London .

6- Introduction to Balanced Scorecard by Paul R,Niven .

7- Strategic Performance Measurement and the Balanced Score card ( by Daivid E. plattt Ph.d “( Gazatte )”

8- Managing Strategy is Managing Change ( by David P.Norton)(Gazette)

9- Management System\". Harvard Business Review, January-February 1996 pp75-85 (Presents Kaplan and Norton\"s thoughts on how the balanced scorecard can be used as a strategic management system.)

10- WWW.APQC.ORG

مراجع فارسي

10- سازمانهاي يادگيرنده در عمل ( مترجم : دكتر ابوالفتح لامعي ( .

11- مديريت استراتژيك منابع انساني ( راهنماي عمل ) ترجمه ، دكتر سيد محمد اعرابي و داود ايزدي .

انجمن مهندسي شركت پلي اكريل ايران - مهندسي صنايع

ارتباط بين كـارت امتيـازي متـوازن

چكيده

اندازه هاي عملكردي مانند زير مي توانند دسته بندي شوند :