ارتباط بین کـارت امتیـازی متـوازن ( Balanced Scorecard ) و بهبود تطبیقی ( Benchmarking ) در تعیین استراتژی در سطوح شرکت

امیر پورآقا

کارشناس سیستم مدیریت کیفیت ، سرممیز رسمی IRCA

شرکت تعمیرات نیروگاهی ایران

عباس آذر آسا

نماینده مدیریت ، مدیر دفتر نظارت بر نظام کیفیت ، مدیر آموزش

شرکت تعمیرات نیروگاهی ایران

چکیده

   کارت امتیازی متوازن (BSC ) و بهبود تطبیقی (Benchmarking ) از موثرترین و مهمترین ابزارهای کسب و کار در سالهای اخیراست . BSC در یک سیستم مدیریت استراتژیک در انجام فرآیندهای مهم مدیریتی زیر بکار گرفته میشود :

1- شفاف و روشن کردن چشم انداز و استراتژیها .

2- تسهیل در انتقال و تفهیم استراتژیها بین سطوح مختلف مدیریتی .

3- ارتباط میان اهداف استراتژیک و عملیاتی نمودن برنامه های استراتژیک به برنامه های اجرایی .

4- بوجود آوردن یک سیستم اندازه گیری و ارائه بازخوردهای استراتژیک و ارتقای کیفیت یادگیری .

5- کالبد شکافی سازمان برای درک نقاط قوت و ضعف ( فرصتهای بهبود ) .

از سوی دیگر Benchmarking مقـایسـه و الگـوبرداری یک سازمان از سازمانهای موفق دیگرمی باشد و با توجه به رویکرد Benchmarking که یک فرآیند اندازه گیری پیوسته می باشد و در مقایسه فرآیندهای تجاری خود با فرآیندهای قابل مقایسه در سازمان پیشرو برای بدست آوردن اطلاعاتی است که به سازمان کمک خواهد که بهبودها را تعیین و آنها را انجام دهد .

سازمانها برای تعیین ، پیاده سازی و بهبود چشم انداز ، استراتژیها و ماموریتها از رویکرد Benchmarking استفاده نموده و در جهت تعالی سازمانی نسبت به ارتقاء فرآیندها , عملکردها , محصولات و سایر فعالیتها در مقایسه با سازمانهای موفق اقدام می نمایند .

انواع مختلف Benchmarking را می توان برمبنای آنچه مقایسه می شود و موردی که در قبال آن مقایسه صورت می گیرد تعریف نمود :

مقــایسه چـه مواردی (Benchmarking عملکرد , فـرآیند , استــراتـژیـک ) در مقـایسه با چه مواردی (Benchmarking داخلی, رقابتی, کارکردی, ژنریک ) .

جهت اجرای کارت امتیازی متوازن و تعیین استراتژیها در سطوح شرکت از رویکرد Benchmarking استفاده شده که ارتباط Benchmarking با استراتژیها و برنامه ریزی استراتژیک در چهار پرسپکتیو BSC از طریق سه جنبه زیر برقرار می گردد :

1- چه زمینه هایی Benchmark شود .

2- شرکت با چه شرکتهای معیاری مقایسه شود .

3- براساس نتایج حاصل از بررسی Benchmark چه تغییراتی باید انجام پذیرد .

در پیاده سازی اسـتراتژی سازمانها جـنبه های زیر از اهمیت بسزایی برخودار می باشند :

الف – جـنبه HARD  سازمانی ، شـامل توصـیف اســـتراتـژی ( STRATEGY MAPS ) و اجرای آن ( توسط فرآیندها و رویه ها ) و اندازه گیری آنها .

ب- جنبه SOFT سازمانی ، شامل رهبری , رشد و پرورش ، فرهنگ و کارگروهی در تنظیمات استراتژیک سازمان با دید چهار جانبه BSC و تعییـن استـراتـژی در سطـوح سـازمـانـی و معیارهای اندازه گیری در BSC  از طریق Benchmarking سازمانها میسر می باشد .

مقدمه :

   در سالهای اخیر تحولات عظیم و شگرفی در زمینه مدیریت استراتژیک و دستیابی به روشهای کارا و مناسب در جهت بهبود بهره وری حاصل گردیده است . یکی از مهمترین روشهایی که در کشورهای صنعتی پیشرفته بسیار مورد توجه بوده و واحدهای صنعتی سرمایه گذاریهای زیادی را برای کاربرد آن به منظور افزایش سطح بهره وری بکار می بندند , روش بهبود تطبیقی یا Benchmarking است .

بعبارت دیگر , بهبود دائم برای کلیه عاملهای اقتصادی از جمله الزامات شده و یکی ازمهم ترین و موثرترین روشهای نیل به این اهداف روش بهبود تطبیقی است .

امروزه با توجه به مدلهای تعالی سازمانی شاملEFQM ، DEMING ، MalcomBaldrig و … با اشتراک گذاری اطلاعات ، تعیین بهبود ، الویت بندی آنها و تعیین چشم انداز و استراتژی سازمان از مسیرهای تعالی سازمانی می باشد و دو ابزار BSC و Benchmarking در راستای پیاده سازی مدلهای تعالی از کارایی و اثربخشی بالایی دارا می باشند .

1- روش بهبود تطبیقی عبارت است از :

 یک روش سیستماتیک , برای یادگیری از سازمانهای اقتصادی پیشرو , بمنظور اصلاح و بهبود , با تاکید بر فرآیندهای سازمان خودی , می باشد .

بر اساس نظریه Benchmarking , فرآیند آن متشکل از پنچ مرحله می باشد :

مرحله طرحریزی , به منظور مطالعه و شناخت فرآیندهای سازمان خودی .

مرحله جستجو , برای یافتن شرکای Benchmarking .

مرحله مشاهده , در راستای مطالعه فرآیند شریک  Benchmark .

مرحله تجزیه و تحلیل , به منظور بررسی و تحلیل تفاوتهای بین فرآیند سازمان خودی و فرآیند شریک  Benchmarking .

مرحله تطبیق, جهت اعمال بهبودها براساس آنچه از شریکBenchmarking آموخته شده است .

   با توجه به اینکه امروزه , تکنولوژی ( متشکل از اجزای ماشین آلات و ابزارآلات , دانش فنی و اطلاعات مدیریت و مهارت ) یکی از عوامـل اصلی بهبود شناخته شده و دوره عمر آن هر روز کوتاه تر می شود لذا واحدهای اقتصادی به منظور یادگیری سریع , بایستی به دنبال روشهای یادگیری جدید با درجه کارایی و اثر بخشی بالاتری باشند .

2- کارت امتیازی متوازن:

BSC یـکی ازمهمتـریـن ابـزارهـای مطـرح شـده در زمینـه کسب و کار در سالهای اخیـر اسـت. پایه گذاران کارت امتیازی متوازن یاBSC ( Balanced Scorecard ) حسابداران بوده اند . در آن زمان عمدتاً گزارشات مالی وسیله سنجش عملکرد سازمان بود , در دوران انقلاب صنعتی سازمانها با برقراری و توسعه سیستمهای کنترل مالی وضعیت خود را اداره کرده و بر نحوه تخصیص دارایی های فیزیکی و مالی خود نظارت می کردند .

با ظهور عصر فناوری اطلاعات ,‌اتکای تک بعدی به سیستمهای اندازه گیری مالی جهت رقابت و کسب مزیت های پایدار ، کفایت نمی کند و بـرای بـهبـود عمـلـکرد , سازمانها باید سیستمهای اندازه گیری و   نحوه مدیریت خود را تغییر دهند و دیگر نمی توانند فقط به اندازه گیری جنبه های مالی اکتفا کنند . در اندازه گیری مالی ، اتفاقی که می افتد اینست که زمان می گذرد آنگاه ما گزارش می دهیم در سال گذشته چه اتفاقی افتاده و اینکه عملکرد مالی در این زمان ، نسبت به سالهای گذشته چگونه بوده است . درBSC  این قضیه مطرح شد که علاوه بر عوامل مالی , عواملی را در نظر بگیریم که پیش بینی کنیم در آینده چه اتفاق می افتد و معیارهایی را اندازه بگیریم که به ما هشدار بدهد ، که قرار است وضعیت در آینده خوب و یا بد شود و قبل از اینکه وضع خوب یا بد شود ما متوجه شویم .

BSC یک روش اندازه گیری عملکرد سازمان بوده که در آن ، استراتژی تدوین گردیده و برنامه عملیاتی را در کلیه سطوح سازمان منتقل کرده و آنگاه بررسی می کنیم که چقدر اجراء می شود و نتیجه آن بازخوردهای استراتژیک است .

نکته مهم این است که سازمان چه سیستمهای اندازه گیری دارد اگر این سیستم ها درست تنظیم نشود ممکن است سازمان به بیراه رود . کلید بسیاری از اصلاحات در سازمان ، استقرار سیستمهای اندازه گیری سنجیده شده است در اینصورت مدیریت در روشنی گام برمی دارد که استراتژی انجام می شود یا خیر؟

توصیفی از فرآیند BSC :

BSC وسیله مفیدی برای وضوح دورنمـا و اسـتـراتـژی سـازمـان در چهـار مـحـدوده شامل اهـداف مـالـی، مشتریان، فرآیندهای مهم وکلیدی در موفقیت سازمان و یادگیری ورشد به حساب می آید . BSC اهداف و استراتژی های سازمان را از چهار جنبه تصویر می کند و به عنوان یـک سیـستـم مـدیـریت ، سازمان را از چهار جهت می نگرد :

1- از دید مالی ( با دید صاحبان سرمایه و سهامداران )

2- از دید مشتری

3- از دید فرآیندهای کسب و کار ( فرآیندهایی که در سازمان انجام می شود تا یک ورودی را به خروجی تبدیل کند و این ما را به یک پرسپکتیو متصل می کند که سازمان را به صورت فرآیندهای بهم پیوسته می نگرد نه وظیفه های مختلف )

4- از دید رشد و یادگیری ( مساله مدیریت منابع انسانی و مقوله رشد و انگیزش )

و از چهار زاویه سازمان را سنجش می کند ( در شکل 1 )

توصیفی از فرآیند بهبود تطبیقی ( Benchmarking ) :

بهبود تطبیقی یک ابزار برای بهبود و اصلاح می باشد . در واقع بهبود تطبیقی فرآیند اندازه گیری پیوسته و مقایسه در سازمان پیشرو برای به دست آوردن اطلاعاتی است که به سازمان کمک خواهد کرد که بهبودها را تعیین کرده و آنها را انجام دهد .

- انواع مختلف بهبود تطبیقی :

بهبود تطبیقی درباره مقایسه یک سازمان با سازمان دیگر است که می توان سازمان را بطور کلی و یا اینکه فرآیندها , عملکردها , محصولات و غیره را با یکدیگر مقایسه کرد ه و انواع مختلف بهبود تطبیقـی را می توان بر مبنای آنچه که مقایسه می شود و آن چیزی که در قبال آن , مقایسه صورت می گیرد تعریف نمود .

بهبود تطبیقی چه چیزی ؟

سه نوع بهبود تطبیقی می تواند بر اساس چیزی که مقایسه می شود تعریف گردد :

بهبود تطبیقی عملکرد , مقایسه ای از اندازه گیری های عملکردی ، بمنـظـور مـشـخــص کردن اینـکـه سـازمان خودی در مقایسه با دیگر سازمانها ، تا چه حد خوب عمل می کند .

بهبود تطبیقی فرآیند ، مقایسه روشها و طرز اجراها برای انجام فرآیندهای تجاری , بمنظور یادگیری از بهترین مورد , برای بهبود فرآیندهای سازمان خودی است .

بهبود تطبیقی استراتژیک ، مقایسه انتخاب ها و تمایلات استراتژیک ایجاد شده به وسیله سازمانهای دیگر بمنظور جمع آوری اطلاعات برای بهبود برنامه ریزی و موقعیت یابی استراتژیک سازمان خودی است .

بهبود تطبیقی با چه چیزی ؟

چهار نوع بهبود تطبیقی بر حسب اینکه با چه چیزی مقایسه شوند می توان تعریف کرد :

بهبود تطبیقی داخلی ، مقایسه بین قسمتها ,واحـدها و شرکتهای تابعه درون همان سازمان می باشد .

بهبود تطبیقی رقابتی ، یک مقایسه مستقیم از ( عملکرد یا نتایج ) خودی در مقابل بهترین رقبای واقعی است , رقیبی که همان محصول یا همان خدمت را تولید و ارائه می نماید .

بهبود تطبیقی کارکردی , مقایسه فرآیندها یا کارکردها با شرکتهای غیر رقیب در همان صنعت یا زمینه تکنولوژیکی می باشد .

بهبود تطبیقی ژنریک ، مقایسه فرآیندهای خودی با بهترین فرآیند نزدیک به آن صرفنظر از صنعت می باشد .

بهترین بهبود تطبیقی جهت مقایسه عملکردها یا استراتژی ها بهبود تطبیقی رقابتی می باشد .

چرخه بهبود تطبیقی :

   برای توصیف فعالیتهای که در یک بررسی بهبود تطبیقی قرار می گیرند , یک مدل فرآیند بهبود تطبیقی بکار برده می شود . این مدلی است که نشان می دهد فعالیتها با چه مراحلی و به چه ترتیبی در بررسی بهبود تطبیقی باید انجام شوند . ( شکل 2 )

بهبود تطبیقی و ارتباط با استراتژی :

ارتباط بهبود تطبیقی با استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک سازمان در شکل زیر (3) نشان داده شده است. بهبود تطبیقی باید در ارتباط با استراتژی سازمان نگریسته شود . مجموعه برنامه های استراتژیک در سلسله مراتبی قرار دارند که سطوح بالاتر دارای اختصار بیشتر و بطور کلی جهت های راهنما را شامل می شوند و سطح های پایین تر ، جزئیـات عملیـات سـازمان یافته سطح های بالاتر را نمایش می دهند . برنامه و تصمیمات استراتژیک هم بر بهبود تطبیقی اثر گذاشته و هم از آن تاثیرمی پذیرند .

ارتباط بهبود تطبیقی و BSC :

استراتژی سازمان و برنامه های استراتژیک آن باید موارد زیر را تحت تاثیر خود قرار دهند :

چه زمینه هایی بهبود تطبیقی شود .

سازمان با چه سازمانهای معیاری مقایسه شود .

براساس نتایج حاصل از بررسی بهبود تطبیقی چه تغییراتی باید انجام پذیرد .

در همین حین ، بهبود تطبیقی از طریق موارد زیر ، برای برنامه ریزی استراتـژیـک سازمان ، ورودی ( اطلاعات و داده ) تهیه می کند :

افشای عملکردهای سازمانهای دیگر که می تواند بعنوان یک منبع برای طرحهای عملیاتی سازمان خود بکار رود .

ایجـاد معیـارهـای انـدازه گیـری عملکرد که بعنوان مبانی مرجع و هم چنیـن اهـداف سـازمـان می توانند قلمداد گردند ( بنچ مارکها ) .

افشای تفاوتهای بنیادین بین شرکتها که نشانگر این مطلب است که در دراز مدت ، تعدادی از اصول راهنما باید تغییر یابند .

 این تاثیرات باید بر طبق جهت هایی که در شکل 3 نشان داده شده است باشند ، به عنوان مثال ، سطح بالاتر استراتژی تصمیم می گیرد که چه چیزی بـنـچ مــارک شـود ، در حـالــی کـه Benchmarking می تواند داده هایی را در سطح عملیاتی برای اجراء ارائه نماید . در برخی موارد ، Benchmarking ممکن است نیاز به تغییر سطح بالاتر استراتژی ها را به همان خوبی نشان دهد .

یک عنصر مرکزی در BSC و بهبود تطبیقی ، مدیریت بر مبنای واقعیت است ، که عموماً یک کلمه کلیدی مهم ، در BSC و بهبود تطبیقی و در پروژه های بهبود می باشد . Benchmarking یک ارزیابی کامل از سازمان خودی را در بر می گیرد و به BSC در تعیین استراتژی موجود در سـازمان کمک می کند و از سوی دیگر بدست آوردن اطلاعات در مورد عملکرد دیگر سازمانها ، تصویر قدرتمندی از جایی که سازمان خود درآن ایستاده درمقابله با آنچه می تـوانـد به آن نـائـل شـود ، بـدسـت می دهد .

در واقع تعریف استراتژی و چشم انداز آینده سازمان در مقابل محیط و چهار پرسپکتیو BSC در تعیین استراتژی ، اهداف ، اندازه گیری ها و شاخص های کلیدی در کلیه سطوح سازمان در جهت اجرای هرچه بهتر BSC در سازمانهای خود و نائل شدن به استراتژیهای تعریف شده می باشد .

یـک استـراتـژی عملکـرد بر تجزیه و تحلیل عوامل اساسی موفقیت و سطوح عملکرد حاصله بر پایه آن عوامل , طراحی و استوار خواهد شد . سپس می توان در خصوص این موارد به اتفاق نظر رسید : اقدامات لازم برای بهبود عملکرد ار طریق آموزش ، پرورش , سازماندهی , ایجاد و توسعه فرآیندهای مدیریت عملکرد ، مهندسی مجدد فرآیند تجاری و یا کاهش هزینه های فعالیت ها ، انجام می گیرد .

استفاده از نمودار ماتریس – معیار ( دیاگرام M² ) در شناسایی فاصله ها در سطوح عملکرد 

برای طراحی یک دیاگرام M² ، از روش سه گامی زیر می توان پیروی کرد :

1- اندازه های عملکردی را به سه دسته تقسیم کرده :

کمترین مقدار بهترین است .

بیشترین مقدار بهترین است .

مقادیر معمولی ، به عنوان مثال اگر امکان نداشته باشد که بگوییم آن مقدار باید کم یا زیاد باشد و این دقیقاً یک مقدار معمولی را نشان می دهد .

2- داده های شرکای مختلف را اندازه گیری کرده و به مقیاس درمی آوریم .

3- مقادیر را در یک نمودار M²  نقطه گذاری می کنیم .

مثالی از ساختن یک دیاگرام M²

اندازه های عملکردی مانند زیر می توانند دسته بندی شوند :

کمترین مقدار بهترین است – زمان ، از موقع سفارش تا شروع ساخت , زمان از موقع سفارش تا موقع تحویل و شکایات .

بیشترین مقدار بهترین است – رضایت مشتری .

مقادیر معمولی – هزینه های غیر مستقیم به عنوان درصدی از قیمت فروش .

گام بعدی به مقیاس در آوردن مقادیر می باشد به طوری که همهء آنها در فاصله 0/0 تا 0/1قرار گیرند .

برای مواردی که بیشترین مقدار داده بهترین است :

برای مواردی که کمترین مقدار داده بهترین است :

برای مقادیر داده های معمولی ( هردو فرمول بالا را می توان استفاده کرد )

در محاسبات بالا ، براساس تعربف گروه ، بنچ مارک ، بهترین سطح عملکرد برای معیار اندازه گیری مورد سئوال براساس داده های موجود ، صرفنظر از آنچه سازمان به آن دسترسی پیدا کرده , می باشد .

                                                                     بنچ مارک       سازمان خودی          سازمان شریک

زمان سفارش تا شروع ساخت               کم             1                     0.2=1/5         0.14 =1/7

زمان سفارش تا تحویل                         کم             8                 0.29 =8/28        0.2=8/41

شکایات                                          کم       0 . 2            0.15=0.2/1.3           0.2/0.2=1 رضایت مشتری                                  زیاد       97/100=0.97             100       100/100=1

درصد هزینه های غیر مستقیم در قیمت/ معمولی   16                16/18=0.89          0.76=16/21

مقادیر محاسبه شده اکنون برای نقطه گذاری بر روی نمودار آماده هستند مطابق شکل 4 هرچه یک نقطه از مرکز دایره دورتر باشد ، عملکردی بهتری را نشان می دهد , از نمودار ,‌هم چنین می بینیم که فاصله ای بین اندازه های عملکرد , شکایات و رضایت مشتری وجود دارد به طوری که تعداد شکایات زمینه هایی است که شرکت خودی بیشترین فاصله را از بهترین طرز اجراء دارد و زمینه در جهت ایجاد یک استراتژی در سازمان است و در این مواقع BSC  کمک کرده تا با چهار پرسپکتیو ، خود و داده های حاصل از بنچ مارک نقاط قوت و ضعف شناسایی شده و راهنمایی در جهت ایجاد یک استراتژی در سطوح بالا سازمان داده و بکار گیری هر بار Benchmarking کمک درهرچه بهتر شدن فرآیند تصمیم استراتژی در سطوح بالای سازمان شده و نتایج حاصل از بکارگیری استراتژی نشانه ای از مـرغوب بودن استراتژی در سطوح عملیاتی نشان خواهد داد .

جایگاه BSC و بهبود تطبیقی در سطوح سازمانی²⁰ :

بدیهی است استراتژی اجرایی و تغییر اجرایی درکلیه سطوح سازمان می باشد . اما اگر بیشتر جستجو کنیم این حقیقیت یکی از بزرگترین دلایلی است که تلاشهای دگرکون سازی سازمانها به شکست منجر می شود . انجام فعالیت Benchmarking ایجاد یک توازن برابر در جنبه های Soft و Hard استراتژی ایجاد می کند .

استراتژی مدیریت , در اصالت , تغییر مدیریت است . یک مشاهده ساده که به یکی از اندازه های مهـم در سطـوح بـالا از استـراتژی افزوده شده و بطور مرتب بازنگری می گردد . استـراتـژی از جنبـه های Soft و Hard تشکیـل می گـردد . جنـبــه هـای Hard شامل توصیـف اسـتراتـژی ( STRATEGY MAPS ) و اجرای آن ( توسط فرآیندها و رویه ها ) و اندازه گیریها می باشد

جنبه های Soft که کمتر هم فهمیده می شود و اهمیت آن هم کم نیست شامل رهبری , رشد و پرورش و کارگروهی بطوری که همه از الزامات برای تغییر در سازمان می باشد . جهت اجرای یک استراتژی موفق درکلیه سطوح سازمان باید جنبه های Soft استراتژی بهتر فهمیده و درک گردد .

نتیجه گیری :

در مجموع BSC  و Benchmarking در یک سیستم مدیریت استراتژیک در انجام فرآیندهای مدیریتی زیر می تواند بکار گرفته شده و راهنمایی جهت تعیین استراتژی در سطوح مختلف در سازمانها میگردد :

1- شفاف و روشن کردن چشم انداز و استراتژی از طریق BSC و تعیین بهترین چشم انداز و استراتژی از طریق Benchmarking و استنتاج از استرتژیهای سازمانهای دیگر .

2- سهولت در انتقال و تفهیم استراتژی از طریق BSC   بین سطوح مختلف مدیریت و ارتباط میان اهداف استراتژیک و ملاکهای سنجش از طریق Benchmarking .

3- طراحی ، هدف گذاری و هم راستا کردن برنامه های عملیاتی و استراتژیک و ترجمه و تفسیـر بـرنامه های استراتژیک به برنامه های اجرایی و عملیاتی از طریق BSC و Benchmarking از سازمانهای دیگر و توجه به برنامه های استراتژیک در عملیاتی نمودن آنها .

4- بوجود آوردن یک سیستم اندازه گیری از طریق BSC و Benchmarking و ارایه بازخوردهای استراتژیک و ارتقای کیفیت یادگیری .

5- کالبد شکافی سازمان برای درک نقاط قوت و ضعف از طریق BSC و Benchmarking .

6- توجه سازمانها در پیاده سازی استراتژیها به جنبه های HARD  سازمانی شامل توصیف استراتژی ( STRATEGY MAPS ) و اجرای آن ( توسط فرآیندها و رویه ها ) و اندازه گیریها می باشد و جنبه های SOFT شامل رهبری , رشد و پرورش ، فرهنگ و کارگروهی بطوری که همه از الزامات برای تغییر در سازمان می باشد .

مراجع لاتین :

1-Robert S.Kaplan and David P. Norton (1996) . Translating Strategy in to action : The BALANCED SCORECARD

2 -Guide to a Balanced Scorecard Performance Management Methodology : procurement executive’s association

3 - American Productivity & Quality center (1993 ) Organizing and Managing Bench marking-( Course Material ), APQC, Houston, Tx

4- President’s Management Agenda: A Balanced Scorecard Approach by James B.whittaker – Management concepts (2003)

5- Zairi, M. and Leonard, Paul ( 1994 ) Practical Benchmarking : A Complete Guide,

Chapman& Hall, London .

6- Introduction to Balanced Scorecard by Paul R,Niven .

7- Strategic Performance Measurement and the Balanced Score card ( by Daivid E. plattt Ph.d “( Gazatte )”

8- Managing Strategy is Managing Change ( by David P.Norton)(Gazette)

9- Management System\". Harvard Business Review, January-February 1996 pp75-85 (Presents Kaplan and Norton\"s thoughts on how the balanced scorecard can be used as a strategic management system.)

10- WWW.APQC.ORG

مراجع فارسی

10- سازمانهای یادگیرنده در عمل ( مترجم : دکتر ابوالفتح لامعی ( .

11- مدیریت استراتژیک منابع انسانی ( راهنمای عمل ) ترجمه ، دکتر سید محمد اعرابی و داود ایزدی .